연봉 7억~30억원. 요즘 미국 빅테크 기업들이 중견급 인공지능(AI) 인재에게 제시하는 급여 패키지 수준이다. 이른바 ‘탑티어’로 꼽히는 이들 가운데 일부는 700만달러(약 97억원), 경우에 따라 1천만달러(138억원)를 넘는 사례도 나온다. 인공지능 인재를 향한 글로벌 전쟁이 벌어지고 있다.

하지만 한편에서는 대규모 구조조정이 이어지고 있다. 마이크로소프트(MS)는 올해에만 1만5천명 이상을 정리했다. 역설적이게도, 마이크로소프트는 같은 기간 사상 최대 수준인 750억달러(약 104조원)의 순이익을 기록했다. ‘수익성 있는 해고’라는 단어가 이 상황을 설명한다. 사티아 나델라 마이크로소프트 최고경영자(CEO)는 “전체 직원 수에는 변동이 없다”고 강조했다. 인력 규모를 줄이기 위한 긴축이 아니라, 인공지능 인재를 중심으로 한 ‘인적 자본 재편’을 했다는 얘기다. 불필요한 직무를 줄이고 인공지능 관련 기술을 갖춘 인재를 과감하게 끌어모으는 전략이다.

이 같은 흐름은 미국 사회에 교육에 대한 근본적인 물음을 던지고 있다. 스탠퍼드대를 중퇴한 뒤 인공지능 산업을 이끄는 샘 올트먼 오픈에이아이 최고경영자는 최근 한 인터뷰에서 “내 아이는 대학에 가지 않을 가능성이 크다”고 밝혔다. 그는 “앞으로의 아이들은 자신보다 더 똑똑한 인공지능과 함께 자라게 될 것이며, 그들에게는 인간보다 더 똑똑한 제품과 서비스가 ‘기본값’이 될 것이다. 교육은 지금과 같을 수 없다”고 단언했다.

데이터 기반 소프트웨어 기업 팰런티어는 더 직설적이다. “미국 대학은 고장 났다”고 선언한 팰런티어는 불투명한 입시 기준과 형식주의가 실력주의를 밀어낸다고 비판한다. 이런 한계를 극복하기 위해 팰런티어는 고등학교 졸업자 또는 졸업 예정자를 대상으로 한 ‘실력주의 펠로십’ 프로그램을 시작했다. 참가자들은 올가을부터 뉴욕 본사에서 기술 과제를 해결하며 실무 경험을 쌓게 된다. 월 5400달러(약 750만원)의 급여가 지급되며, 수료 후에는 ‘팰런티어 학위’를 수여한다. 이들은 정규직 채용 면접 기회도 얻게 된다.

이런 실험은 교육 시스템 전반으로 확산하고 있다. 오하이오주는 주내 모든 공립 유치원부터 고등학교까지 인공지능 활용 방안을 내년 7월까지 마련하도록 의무화했다. 생성형 인공지능의 확산으로 인한 혼란을 줄이는 동시에, 인공지능을 교육 혁신의 도구로 활용하겠다는 방향이다. 교원단체들도 움직이고 있다. 지난 6월, 미국교사연맹(AFT)과 함께 ‘전국 인공지능 교육 아카데미’를 발족한 오픈에이아이는 40만명이 넘는 교사들과 함께 인공지능 시대의 학교교육을 새롭게 설계하겠다고 밝혔다.

현장에서 인공지능 교육이라는 같은 숙제를 두고 한국과 미국의 접근 방식은 상이하다. 한국에선 인공지능 디지털 교과서 인정 문제를 놓고 형식적·법적 쟁점에 집중하고 있다. 반면 미국은 인공지능이 교사의 역할을 어떻게 보완할 수 있을지, 인공지능 활용이 학생의 사고력과 정서에 어떤 영향을 줄지를 중심에 두고 논의를 이어가고 있다.

인공지능 혁명을 주도하고 있는 엔비디아의 젠슨 황 최고경영자는 “모든 아이에게 인공지능 개인 교사를 붙여야 한다”고 주장한다. 단순한 암기가 아니라, 인공지능과 함께 질문하고 사고하며 “왜 그렇게 생각하니?”, “다른 방식은 없을까?”, “비유로 설명해줄 수 있어?” 같은 질문을 날마다 던지도록 교육해야 한다는 것이다.

젠슨 황의 이 조언은 단순한 기술 활용을 넘어, ‘인공지능에 익숙한 인간’이 아니라 ‘인공지능과 협업할 수 있는 인간’을 어떻게 길러낼 것인지에 대한 고민으로 이어진다. 이미 인공지능이라는 마법은 병에서 나왔고, 다시 집어넣을 수 없다. 문제는 그 마법과 어떻게 함께 살아갈지를 교육이 먼저 답해야 한다는 점이다.

<AI 전환기의 리더십과 인재전략>

이금룡 회장님의 '도전과 나눔' 조찬 포럼은 3시간 미니MBA 수업이라고 해도 과언이 아닐 정도로 열기가 뜨겁다.

이날 강연 중 나는 '빅테크 해고 쓰나미, 혁신인가? 구조조정인가?'를 주제로 강연을 진행했다. 'AI 대전환기의 리더십과 인재전략'을 어떻게 해야 하는가?에 대한 스토리다.

다음은 이번 강연의 핵심 내용이다.

1. Why this time is Different

오늘날 많은 전문가들의 '문명전환급' 변화라 입을 모은다. 왜일까? 거대함을 이해하려면 AI를 역사상 다른 문명 전환 기술들과 비교해보는 것이 도움이 된다. 15세기 인쇄술은 지식을 민주화했다. 증기기관은 1차 산업혁명을 이끌었다. 전기는 현대 세계를 밝혔다. 이 모든 혁신들은 예측 가능한 패턴을 따랐다. 초기 혼란, 이어진 적응, 그리고 궁극적으로 파괴한 것보다 더 많은 기회를 창출한 광범위한 도입의 과정이었다.

AI도 비슷한 궤적을 따르는 것처럼 보이지만 두 가지 결정적 차이가 있다. 첫째, 도입 속도가 전례 없이 빠르다. 증기력이 제조업을 변화시키는 데 수십 년이 걸렸다면, AI 역량은 기하급수적으로 확장되고 있다. GPT-4가 등장한 지 불과 1년여 만에 전체 산업들이 생성AI를 중심으로 재구성되고 있다.

둘째, 주로 육체 노동에 영향을 미쳤던 이전 기술들과 달리, AI는 인지 업무, 즉 지난 세기 동안 화이트칼라 고용을 정의해온 바로 그 영역에 직접 도전하고 있다.

이러한 가속화로 인해 실리콘밸리의 가장 성공적인 기업들조차 AI 연구에 수십억 달러를 투자하는 동시에 수천 명의 직원을 해고한다. 변화의 도구를 만들고 있는 기술 산업 자체가 가장 극적인 구조조정을 경험하고 있는 것이다.

2. AI 대격변기, 편집광적 리더십이 필요하다.

인텔의 공동창업자이자 3대 CEO인 앤디 그루브는 '오직 편집광만이 살아남는다'에서 변혁기 리더십을 설명했다.

위기의 순간, 기업을 구하는 것은 변화에 집착하는 ‘편집광적 리더십’이다.이러한 리더십은 단순한 리스크 회피가 아닌, 판이 바뀌는 순간에 자기 혁신을 감행할 수 있는 용기를 의미한다. 지금의 AI 시대도 동일한 ‘전략적 변곡점’이다. 기존 성공 공식을 버리지 못하는 기업은 사라지고, 전면적인 재설계를 감행한 기업만이 살아남는다.

3. 일자리와 직업의 해체

실리콘밸리에서 역사적 전환을 관찰하면서 얻는 가장 심오한 통찰은 '대분리'라고 부를 수 있는 현상이다. 이는 수 세대에 걸쳐 일을 정의해온 이전에 연결되었던 개념들의 분리를 의미한다. 이 분리는 여러 차원에서 동시에 일어나고 있다.

첫 번째 분리는 전통적인 '일자리' 개념과 관련된다. 한국어를 비롯한 많은 언어에서 고용을 의미하는 잡(Job)이란 단어는 '일'과 '자리/를 결합하여 노동과 장소가 분리될 수 없음을 시사한다. 그러나 AI는 체계적으로 이러한 개념들을 분리하고 있다. 일, 즉 완수해야 할 실제 과제들은 계속 존재하고 심지어 확장되기도 한다. 하지만 이러한 일이 수행되던 전통적인 '자리'는 사라지거나 인식을 넘어선 수준으로 변화하고 있다.

내 주위에 과학고등학교, 카이스트, 스탠포드를 졸업한 고학력 엔지니어가 4월에 주요 실리콘밸리 기업에서 해고된 후 몇 달째 실업 상태에 있는 사례를 생각해보자. 그의 기술은 여전히 가치 있지만 이전에 그런 기술을 생산적 작업으로 연결해주던 제도적 구조가 변화했다. 일은 존재하지만 더이상 자리는 존재하지 않는다.

두 번째 분리는 직업(직)과 소명 또는 사명(업)을 분리다. 전통적인 진로 조언은 좋은 '직장'을 찾는 데 초점을 맞췄지만, 점점 더 중요한 질문은 어떤 자리를 확보할 수 있느냐가 아니라 어떤 문제를 해결하고 싶으냐는 것이다. 자리 중심 사고에서 목적 지향적 일로의 이러한 전환은 AI가 강화된 경제에서 가치가 창출되는 방식의 더 광범위한 변화를 반영한다.

4. 인재 개념의 재정의

과거의 인재상은 ‘기억하고 문제를 푸는 사람’이었다. 그러나 이제는 AI와 협업할 수 있는 인간, 즉 ‘AI를 이해하고 활용하며 함께 성장할 수 있는 사람’이 필요하다.

이러한 맥락에서 '인재/의 개념 자체가 재정의되고 있다고 본다. 전통적으로 한자 '인재(人材)'에서 사람 인(人)자는 두 사람이 서로 기대고 있는 모양을 나타낸다. 이제 이 구조에서 한쪽은 여전히 인간이지만 다른 한쪽은 AI가 되고 있다. 새로운 인재는 '인AI(人+AI)'다. 인간의 직관과 창의성이 AI의 계산 능력과 정보 처리 속도와 결합된 형태다.

이런 변화는 교육과 인재 개발에 대한 근본적인 재사고를 요구한다. 실리콘밸리의 엔지니어들이 자녀들에게 "배관공이 되라"고 권한다. 농담이지만 농담이 아니다. 이들은 순수한 인지 작업이 자동화되는 세상에서 물리적 기술과 인간적 접촉이 더욱 가치 있게 될 것임을 직감하고 있기 때문이다.

교육의 초점이 정보 축적에서 비판적 사고, 창의적 문제 해결 그리고 AI 시스템과의 효과적 협업으로 이동하고 있다. 독서를 통한 깊은 사고, 음악과 미술 같은 창의적 활동, 그리고 실제 도구를 사용하는 물리적 경험이 새롭게 중요해지고 있다.

5. 실리콘밸리의 전쟁 마인드셋

인재 전쟁. 메타는 슈퍼인텔리전스 팀을 구성하기 위해 44명에게 약 1조원을 투자했다. 이는 AI 시대의 인재 경쟁이 얼마나 치열한지를 보여준다. 이는 단순한 HR 정책이 아니라 기업 생존을 위한 전략적 투자다.

한국 기업들이 직면한 도전은 평준화 문화에서 탁월함을 추구하는 문화로의 전환이다. 미국의 기술 기업들이 '전쟁/ 마인드셋으로 최고의 인재를 확보하려 할 때 여전히 HR을 비용 센터로 보는 조직들은 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다.

인프라 전쟁. 미국 정부와 빅테크 기업이 인프라 전쟁에 올인하고 있다. 메이지 유신 시대 일본이 철도와 교육 시스템이라는 인프라에 투자했듯이 오늘날의 승자들은 AI 데이터센터라는 물적 인프라에 집중 투자하고 있다. 미국의 900억 달러 AI 인프라 발표와 중동과의 AI 협력은 이러한 투자 경쟁의 일부다.

6. 대한민국의 혁신 열차가 출발했다.

대한민국은 지금 AI 혁신 열차에 늦게 올라탔다. 문제는 수많은 이들이 아직 표조차 구하지 못했다는 점이다.

그러나 아직 기회는 있다. 물적 인프라(AI 데이터센터, 반도체, 에너지 시스템)와 인적 인프라(인재 양성, 교육 시스템) 양쪽에 대한 전면적 투자가 시급하다. AI를 수입하는 나라가 아닌, AI를 함께 만들어가는 나라가 되어야 한다.

‘AI를 잘 쓰는 사람이 AI를 못 쓰는 사람을 대체한다’는 말은 더 이상 충분치 않다. 지금은 AI가 사람 자체를 대체하는 ‘패러다임 리셋’의 순간이다. 무엇이 옳고 그른지를 논할 여유조차 없다. 변화는 동시다발적으로, 파괴적으로 오고 있다.

7. So What

AI는 도구가 아니다. ‘존재(Being)’다. 새로운 렌즈로 세상을 바라보지 않는다면, 우리는 과거의 좌표로 미래를 헤매게 된다. 지금은 전략적 변곡점, 곧 선택의 순간이다. 행동하지 않는 것이 가장 위험한 선택이다.

CEO는 조직을 리셋할 수 있는 인재를 찾아야 하고, 개인은 자신의 ‘업’을 다시 정의해야 한다. AI는 이미 깊게 존재하고 앞으로 더 널리 퍼지게 될 것이다. 우리가 준비해야 할 것은 AI에 대체되지 않는 능력이 아니라, AI와 함께 더 큰 가치를 창출하는 능력이다. 더밀크 The Miilk 도전과나눔

*좋은 기회 주신 이금룡 회장님께 감사드립니다.

*사진 보내주신 별이 다섯개! 장수돌침대 최창환 회장님 감사합니다.

<관련기사>